柳传志管理三要素：搭班子 定战略 带队伍
柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知。三要素中，有两个要素（搭班子，带队伍）与人密切关联，知易行难，是科学更是艺术，如何能够把这三个要素发挥好，诸多实践者理解不一，尤其搭班子这第一要务，统领全局，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。“搭班子”是排在“定战略”之前的。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。”
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做了，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。
尤其在东方企业，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为，大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互的猜疑和不团结。”为此，“联想”规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。
谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任，这个企业马上就运转了起来，他一走，企业马上就不转，这对企业家来说，当然是很过瘾的事，但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为，解决这个问题的关键在于，这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”
搭班子的时候，到底是应该因人设事，还是应该因事去找人？规范的做法是因事去找人，而柳传志却认为，实际上在中国规范不到那么清楚，而人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事，2005年以前，“联想”要再推四五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以“联想”现在在有计划地培养人才。”
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！而一定要求得共识，有了共识再做事”。“做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。”
在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此，企业家要把环境看清楚，怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误，不做牺牲品。柳传志总结了两点经验：“第一，要让领导对自己有穿透性的信任。所谓穿透性的信任建立在让领导充分了解自己的基础之上，要让领导了解企业是怎么运作的，要做到即使有人打小报告，领导也绝对不会相信我能做出那样的事，要让领导觉得那根本不可能；第二，财务上的事情要特别清楚。”
柳传志现在要求“联想”的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。“我在不断提醒自己，现在是“联想”需要我，我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要“联想”，而“联想”不那么需要我的时候，就要立刻退下来。”到底该如何具体的去搭班子呢？
下面给出一些思路以供参考：
搭班子第一步： 定标准——确定班子成员选择标准
班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（PotentialFactor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。
搭班子第二步： 照镜子——判断现有人才水平
确立了班子成员选择标准以后，牵头人召开人才盘点会，利用行为-业绩矩阵（图二）去寻找班子成员候选人。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面需要公司自己（如果必要，需要外部专家进行辅导）提炼出自己一套关键问题，来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为，能够做到选人有术。
搭班子第三步： 定组合——搭配班子成员
搭班子不仅仅是科学，还是重要的一门艺术。牵头人在选择一个个的班子候选人时，一个摆在他面前的话题就是：如何确定班子成员的搭配组合；是选择“天地会”（海归人才+本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），还是“新老配”（空降新兵+创业老兵），还是“攻防配”（守成老将+闯劲十足的新锐）？最终牵头人拍板，一方面由猎头公司大力引进外部人才，一方面大力提拔内部元老，选择了“新老配”的模式，班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”，又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”，寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用：对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；1+1<2即：有效降低组织内耗；1+1>2即：协同作战，创造效能最大化。
搭班子第四步： 扶上马，送一程
要知道，一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程，而是一个化学过程。在中国，很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”，但是上马之后的路如何走，就靠下属自己去领悟了。牵头人决定，仅仅地“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，让几个事业部的新班子能够更好地运转，在完成事业部班子搭建以后，A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，比如设计完整的班子学习计划，更如会定期测一下组织氛围(图四)，让班子成员更好的互相了解，互相磨合。
柳传志可以放心交棒，是因为联想的人才梯队培养的成功，尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练，与联想一起成长到今天，如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。
总之，快速发展企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题，是一个漫长的过程；但选择“搭班子”这样一个切入点，可以在解决管理人才培养困难的同时，也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。搭好了班子，班子成员如何达成战略共识，如何带好队伍，将成为A公司下一阶段的核心管理重点。
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